今年国内一批行业领军企业如TCL、格力、小米、联想等，相继出现业绩大幅下降。这里有经济下行的原因，但其原有的核心竞争力明显弱化也是不争事实。国际上也是如此，不仅像伊士曼柯达、克莱斯勒这样的传统巨头经历破产，新时代宠儿苹果也出现了业绩下滑。

　　这些光彩夺目的巨型企业，市场曾经普遍认为它们有很强的核心竞争力，为什么在几年甚至更短时间内，竞争力骤然下降，变得步履艰难呢？

　　核心竞争力虽有种种定义，但归根结底，应该是企业生存和战胜同行的关键优势和核心能力。这种能力来自于企业竞争优势的累积和能级的提升。

　　企业的竞争优势大致上可分为四个层级。第一层级是产品。比如飞信是中国移动推出的“综合通讯服务”，比短信方便便宜，曾风靡市场；但随着微信的出现，它很快销声匿迹。不少企业都曾经拥有产品上的竞争优势，而一旦产品过时，这家企业就一蹶不振。所以，产品优势不足以形成企业的核心竞争力。

　　第二个层级是技术。在技术平稳缓慢发展的岁月里，“一招鲜，吃遍天”，一项领先技术确实能成为一家企业的核心竞争力；然而在不断出现颠覆性创新的时代，单一技术的优势可以维持的时间愈来愈短，企业仅凭借技术优势未必能转化形成核心竞争力。

　　第三层级是人才。比如近来崛起的大疆科技就拥有一批优秀研发人才，使得该公司在无人机技术上保持较大的技术优势。该公司领导曾经表示，他们不怕技术抄袭，因为公司的技术发展之快，能够把那些抄袭模仿的企业始终甩在后面。人才优势能够为企业带来技术及产品优势，从而形成其核心竞争力。

　　竞争优势的第四层级，也是最高层级是机制。这个层级的竞争优势往往能够形成更加长期的核心竞争力。

　　四个层级中，总体上讲是上层决定下层。好的机制吸引优秀的人才，从而能够持续开发出领先的技术和产品。另一方面，下层也影响上层，比如没有好的人才，包括管理人才，有效的制度也无法贯彻实施。所以当企业制定了良好的机制后，选择合适人才变得非常紧迫。好的人才不仅能够落实好的制度，也会推进和改善制度，使其更加完善。这种矛盾的主要方面与次要方面相互影响的关系，也同样适用于人才与技术，技术与产品之间。

　　随着互联网经济迅猛崛起，互联网与通讯技术，以及衍生的大数据、云计算等技术快速发展，企业的生存环境、用户的消费理念等发生了一系列颠覆性变化，创新商业模式成了当务之急，在新的商业模式下，迅速形成产品、技术、人才和机制的新优势，成为培育新的核心竞争力的关键。

　　值得注意的是，从旧商业模式向新商业模式转型的过程中，企业原有的产品、技术、人才乃至机制层面的优势有时不仅不能帮助转型，甚至可能成为变革创新的障碍。北京的王府井百货很早就尝试向电子商务转型，始终没有成功。美国沃尔玛的类似尝试也未成功。

　　“成也萧何，败也萧何”，传统成功企业在各个层面上的优势或许会迅速转化为劣势，导致企业业绩大幅下滑。

　　众多互联网企业向传统行业的渗透，从淘宝天猫到滴滴打车，从春雨医生到陆金所，靠的都是创新商业模式而获得的竞争优势。当然，仅仅凭借商业模式上的优势，还不足以形成核心竞争力。阿里巴巴之所以能迅速崛起，成为全球排名前列的互联网企业，最根本的还是因为它具有良好的管理体制和有效的激励机制，这是它的核心竞争力所在。在这样的体制和机制优势下，该公司在全球范围内吸引了一大批优秀的技术、管理和创新人才；这些人才帮助公司在一个又一个领域推出了具有优势的商业模式，成为“互联网+”行动的先行者。

　　这是一个鼓励创新、崇尚颠覆的时代。不仅在产品、技术层面不断遭遇颠覆，经营理念、商业模式也时常面临颠覆。只有沿着正确的商业模式，创新驱动才能带来竞争优势，而竞争优势的积累与提升最终形成企业的核心竞争力。

——原载于《财新周刊》2016年第26期